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建筑業(yè)的項目責任承包制模式（江浙模式）是改革開放孕育出來的一種生產(chǎn)組織模式，充分調(diào)動了生產(chǎn)積極性，極大的促進了建筑業(yè)的蓬勃發(fā)展，改革開放后的建筑業(yè)市場競爭中，江浙模式體現(xiàn)出極大的競爭優(yōu)勢，2012年江浙二省建筑企業(yè)產(chǎn)值占據(jù)全國建筑業(yè)的25%，其中南通、紹興是代表，2012年南通和紹興各占二省產(chǎn)值的23%和28%，到2019年南通特級資質(zhì)建筑企業(yè)已有24家，紹興有20家。

相對于浙江模式，南通模式在風控管理上要好的多，但2020年4月南通一建集團有限公司等企業(yè)也步入破產(chǎn)。

筆者了解，從2014年5月溫州中城建設(shè)集團有限公司作為第一家進入破產(chǎn)重整程序的特級企業(yè)開始，至今浙江已有中博、華豐、八達、五洋、中廈等至少8家以上特級企業(yè)先后進入破產(chǎn)程序。筆者在特級/一級企業(yè)從事施工管理10多年，多年前在浙江某一級企業(yè)擔任項目經(jīng)理、技術(shù)負責人，公司也遭遇了大量訴訟而陷入破產(chǎn)境地，筆者也開始接觸并系統(tǒng)學習法律知識，2017年以421分成績通過國家司法考試后已從事建設(shè)工程法律事務(wù)5年（曾擔任2家企業(yè)法務(wù)負責人）。

1、城鎮(zhèn)化率增速趨緩，2021年城鎮(zhèn)化率已達64.7%，城鎮(zhèn)人均住房建筑面積達到了39.8平方米。

2、經(jīng)濟發(fā)展模式已從“高速發(fā)展”向“高質(zhì)量發(fā)展”轉(zhuǎn)變。大而不強，產(chǎn)值高但利潤低的建筑企業(yè)，不專、不精的建筑企業(yè)走向破產(chǎn)。民營企業(yè)抵抗資金/法律等風險能力也大大弱于央企、國企。

3、“項目責任承包制”模式，決策權(quán)大部分下放在項目部，能充分調(diào)動承包人積極性，在施工過程中面對錯綜復雜、瞬息萬變的動態(tài)狀況和各種利益沖突，項目經(jīng)濟責任人會果斷地作出正確、經(jīng)濟的決策。 

“項目責任承包制”模式不利的是：公司總部對于項目經(jīng)營數(shù)據(jù)等關(guān)鍵信息處于劣勢，對項目風險管控難，同時對項目經(jīng)理道德風險的控制難，部分項目經(jīng)理在項目出現(xiàn)虧損時，不會履行自負盈虧的義務(wù)，先拿走自己認為該獲取的利益，再把債務(wù)丟給公司承擔，挪用工程款、職務(wù)侵占等情況較多。

考慮風險控制難度，加上“營改增”等政策的改變，很多企業(yè)也嘗試“直營”模式，但試點的項目基本虧損，可見“直營”模式生產(chǎn)效率低，適合壟斷/半壟斷企業(yè)及頭部企業(yè)。

在摸索不出最佳的生產(chǎn)組織模式情形下，很多民營企業(yè)考慮求穩(wěn)，主動放慢了發(fā)展速度。

4、開發(fā)商趨向集中，大型房企定價優(yōu)勢越來越明顯，承包價格越來越低。施工業(yè)務(wù)從高利走向了微利（查閱目前上市建企財報，凈利基本在1.5-3%）。

開發(fā)商支解發(fā)包已是常態(tài)，施工總包實際是個承包土建的分包而已，有總包之名，無總包之實。總包對眾多的甲分包/甲指材料供應(yīng)商既承擔配合施工義務(wù)，又承擔安全、質(zhì)量的連帶責任，但總包并不賺取甲分包/甲指材料供應(yīng)商的利潤。甚至在開發(fā)商無力支付甲分包的工程款情況下，他們還會起訴總包，查封總包的資產(chǎn)，逼迫總包來背鍋。

小的民營企業(yè)基本無專職法務(wù)/法律顧問，部分設(shè)置了法務(wù)/法律顧問的公司，法務(wù)人員也沒有進入決策層。

部分大型民營企業(yè)有較完備的風險監(jiān)控體系，成立了風險管理組織機構(gòu)，在信息化管理平臺中加入風險管理模塊。進行了充分的風險識別，分析、評估合同/經(jīng)營/法律等風險，并作出預警、管控措施，但普遍存在以下具體問題，不但導致風控體系空轉(zhuǎn)，反而還制約了企業(yè)的發(fā)展。

1、商務(wù)談判能力和技巧不足，對識別出的風險無法規(guī)避。如：公司已經(jīng)充分識別出工程所在地的環(huán)境、合同條件風險（發(fā)包人資信；不利的計價方式/依據(jù)；不利的付款條件/方式；放棄或限制建設(shè)工程價款優(yōu)先受償權(quán)；無工程款支付擔保；乙方項目經(jīng)理授權(quán)權(quán)限過大；限制窩工損失賠償；限制停工；工期/質(zhì)量違約金極高且無上限；結(jié)算無期限；政府審計為準等），但沒有充分利用有利的談判時間節(jié)點和法律法規(guī)或政策性規(guī)定規(guī)避掉上述風險。

2、在依法治理成為主流的情況下，還盲目相信以前的操作模式，不重視法治工作，重大民事訴訟風險、行政處罰、刑事風險經(jīng)常爆雷：

2.1、不懂合法籌劃稅務(wù)降低成本，不懂合法的處理內(nèi)部承包人、勞務(wù)公司、建筑公司之間的財務(wù)法律關(guān)系，導致虛開發(fā)票。

2.2、不懂合法融資，而陷入非法集資，甚至是集資詐騙。

2.3、不懂使用合法的內(nèi)部承包等模式，在無力改變現(xiàn)有經(jīng)營模式下，被動的陷入掛靠/轉(zhuǎn)包/違法分包情形，導致所簽的合同無效，還遭受高額的行政處罰。筆者所知某項目，因涉嫌掛靠，施工企業(yè)被處于總合同價4%的處罰，再加上對個人的罰款，總罰款700余萬元。

2.4、不對員工進行司法案例的教育，事前也無“債務(wù)加入”、“預防構(gòu)成職務(wù)行為或表見代理”等防范措施，公司遭受員工職務(wù)經(jīng)濟犯罪的損害。如：

2.5、不按公司法體系治理公司，股東、實際控制人和公司人格、財產(chǎn)混同，濫用公司有限責任，被判承擔連帶責任。

2.6、施工勞務(wù)管理流于形式，未管到關(guān)鍵點。在遭遇班組違約、討薪時，無法拿出合法有效證據(jù)，公司不但遭受經(jīng)濟損失，還被行政部門處罰，甚至涉嫌拒不支付勞動報酬犯罪。

3、缺乏風險管控的復合型人才。法務(wù)/法律顧問沒有工程管理和業(yè)務(wù)承接經(jīng)驗，不會考慮業(yè)務(wù)、財務(wù)、法務(wù)各條線之間的工作平衡和妥協(xié)，不會在風控和企業(yè)業(yè)績中取中值，不能提出即能合規(guī)又不影響業(yè)務(wù)承接的方案供領(lǐng)導、員工做出合規(guī)的決策。法務(wù)/法律顧問的意見無實用性、可操性，長而久之，造成法務(wù)部門邊緣化。

1、某項目不接受商票付款就承接不到該項目，而法務(wù)為了規(guī)避票據(jù)法上的被追索責任，不同意承接。但有工程管理、業(yè)務(wù)承接經(jīng)驗的法務(wù)會深入思考、變通，可以在與上下游企業(yè)事前達成相關(guān)框架協(xié)議的情形下，合理轉(zhuǎn)移掉商票被追索的經(jīng)營風險，承接到該項目。

2、雖然法務(wù)設(shè)置了“背靠背”條款等措施，但并未依據(jù)公司的實際管理流程，設(shè)置具體的配套管理制度，履約過程中沒有跟蹤指導項目管理人員和公司財務(wù)人員，最終導致條款不被法院認可，無法達到降低自身墊資的資金成本和規(guī)避工程款拖延支付的風險。

3、法務(wù)雖然針對“甲分包”設(shè)置了“備忘錄/承諾書”等相應(yīng)的防范文件，但是沒有和財務(wù)等其他條線設(shè)置配套的管理流程，最終導致文件不被法院采納。

4、法務(wù)沒有工程管理、造價的復合型經(jīng)驗，無法有效指導項目部進行索賠和防止工期/質(zhì)量反索賠，在面對業(yè)主拖欠工程款時，處于被動狀態(tài)，并導致訴訟時存在重大的被業(yè)主反訴成功的風險。

5、法務(wù)沒有工程管理經(jīng)驗，無法平衡項目經(jīng)理和公司之間的利益沖突，維持雙方恰當?shù)钠胶猓M行有效溝通，造成矛盾激化，導致項目經(jīng)理和公司雙輸結(jié)局。

筆者對于“項目責任承包制”模式、“直營”模式的項目和公司都有接觸并參與管理，筆者認為，江浙模式是符合改革開放的模式，只是在發(fā)展過程中遇到了困難，需要進行調(diào)整。

我們不完全認同諾貝爾經(jīng)濟學獎得主弗里德曼主張的完全自由放任的經(jīng)濟學觀點，但也可吸收其經(jīng)典語錄中的部分營養(yǎng)：

“項目責任承包制”模式與“直營”模式也并非涇渭分明，不是非此即彼，更不是互相對立。兩種模式之間的“調(diào)節(jié)閥”就是“授權(quán)權(quán)限的大小和公司管控力度的大小”，掌握好“調(diào)節(jié)閥”，兩者可以互相轉(zhuǎn)換，一個項目前期是“項目責任承包制”項目，后期也能管成“直營”項目，依靠的是公司的綜合管理能力和應(yīng)變能力。

管理能力強的公司完全可以糅合“項目責任承包制”模式的效益優(yōu)勢和“直營”模式的風控優(yōu)勢。

附：筆者（13621783602）整理的《風控/履約指導服務(wù)方案》（供參考）