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1、建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段（或稱運營階段，或稱運行階段）。

2、項目立項（立項批準）是項目決策的標志。

3、決策階段管理工作的主要任務是確定項目的定義（確定建設項目的投資目標、進度目標和質量目標）。

4、項目實施階段管理的主要任務是通過管理使項目的目標得以實現。

5、建設工程項目管理的時間范疇是建設工程項目的實施階段。

6、項目管理的核心任務是項目的目標控制；業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心。

7、進度目標指的是項目動用的時間目標，也即項目交付使用的時間目標，如工廠建成可以投入生產、道路建成可以通車、辦公樓可以啟用、旅館可以開業(yè)的時間目標等。

8、投資目標指的是項目的總投資目標。

9、項目的質量目標不僅涉及施工的質量，還包括設計質量、材料質量、設備質量和影響項目運行或運營的環(huán)境質量等。

10、安全管理是項目管理中的最重要的任務。

11、項目總承包方項目管理工作涉及：①項目設計安全管②項目采購管理③項目施工管理④試運行管理和項目收尾等（18年新增）

12、項目總承包方項目管理的任務包括：

①項目風險管理

②項目進度管理

③項目質量管理

④項目費用管理

⑤項目安全、職業(yè)健康與環(huán)境管理

⑥項目資源管理

⑦項目溝通與信息管理

⑧項目合同管理等。（18年調整內容）

13、施工總承包方或施工總承包管理方應對合同規(guī)定的工期目標和質量目標負責。

14、施工方的項目管理不能認為它只是施工企業(yè)對項目的管理。施工企業(yè)委托工程項目管理咨詢公司對項目管理的某個方面提供的咨詢服務也屬于施工方項目管理的范疇。

15、組織結構模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門或各管理人員）之間的指令關系。

組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理職能分工。

組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關系。

工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，是一種動態(tài)關系。

16、四圖總結

17、項目結構分解并沒有統(tǒng)一的模式，但應結合項目的特點和參考以下原則進行：

①考慮項目進展的總體部署

②考慮項目的組成

③有利于項目實施任務的發(fā)包和有利于項目實施任務的進行，并結合合同結構

④有利于項目目標的控制

⑤結合項目管理的組織結構等。

18、項目結構的編碼：

①項目結構的編碼依據項目結構圖

②項目結構圖和項目結構的編碼是編制上述其他編碼的基礎。

19、每一個建設項目都應編制項目管理任務分工表，這是一個項目的組織設計文件的一部分。

編制程序：

①在編制項目管理任務分工表前，應結合項目的特點，對項目實施各階段的管理任務進行詳細分解

②在項目管理任務分解的基礎上，明確項目經理和主管工作部門或主管人員的工作任務

③編制工作任務分工表（分解、明確、編制）

20、項目各參與方都應該編制各自的項目管理職能分工表。

管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內部項目經理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。

管理職能分工表也可用于企業(yè)管理。

崗位責任描述書：我國多數企業(yè)和建設項目使用，不夠清晰、嚴謹；

管理職能分工表：工業(yè)發(fā)達國家廣泛應用，比崗位責任描述書更清晰、更嚴謹，可輔以使用管理職能分工描述書。

21、工作流程組織包括：

①管理工作流程組織，如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設計變更等流程

②信息處理工作流程組織，如與生成月度進度報告有關的數據處理流程

③物質流程組織，如鋼結構深化設計工作流程、弱電工程物資采購工作流程、外立面施工工作流程等。

22、工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實質是知識管理的過程。工程項目策劃是一個開放性的工作過程，他需整合多方面專家的知識。

23、建設項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產組織的經驗實現建設生產過程的組織集成化，以克服由于設計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設計和施工的不協(xié)調而影響建設進度等弊病。建設項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結合，以達到為項目建設增值的目的。

24、有關增值的總結

25、施工總承包模式有如下特點：

投資控制方面

①一般以施工圖設計為投標報價的基礎，投標人的投標報價較有依據；

②在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的總投資控制；

進度控制方面：

由于一般要等施工圖設計全部結束后，業(yè)主才進行施工總承包的招標，因此，開工日期不可能太早，建設周期會較長，這是施工總承包模式最大的缺點，限制了其在建設周期緊迫的建設工程項目上的應用；

質量控制方面：

建設工程項目質量的好壞在很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術水平；

合同管理方面：

①業(yè)主只需要進行一次招標，與施工總承包商簽約，因此招標及合同管理工作量將會減小；

②在很多工程實踐中，采用的并不是真正意義上的施工總承包，而采用所謂的“費率招標”。“費率招標”實質是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。費率是指施工管理費、規(guī)費和利潤等費用占直接費用的百分比（規(guī)費為不可競爭費按實記取）；

組織與協(xié)調方面：由于業(yè)主只負責對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調，其組織與協(xié)調的工作量比平行發(fā)包會大大減少，這對業(yè)主有利。

26、施工總承包管理模式的基本出發(fā)點是大大減輕業(yè)主方的工作。

27、施工總承包管理模式比施工總承包在合同價格方面的優(yōu)點：

①合同價格確定較有依據；

②分包競爭充分對業(yè)主節(jié)約投資有利；

③分包價格對業(yè)主透明。

28、建設工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領性文件。

建設工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。

如果采用建設項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托總承包方編制項目管理規(guī)劃。建設項目的其他參與單位（如設計單位、施工單位和供貨單位等）也需要編制項目管理規(guī)劃。

29、項目管理規(guī)劃應包括項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃兩類文件。

30、建設工程項目管理規(guī)劃內容設計的范圍和深度在理論上和工程實踐中并沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應視項目的特點而定。建設工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進行動態(tài)調整。

31、項目管理規(guī)劃的編制方法（調整知識點、重要）

32、施工組織設計基本內容及作用：

①工程概況：項目性質、規(guī)模、建設地點、合同條件、地質和氣象情況、資源供應情況、施工環(huán)境及條件；

②施工部署及施工方案：全面部署施工任務，合理安排施工順序，確定主要工程的施工方案；

③施工進度計劃：反映了最佳施工方案在時間上的安排；

④施工平面圖：施工方案和施工進度計劃在空間上的全面安排、有組織的進行文明施工；

⑤主要技術經濟指標

33、三類施工組織設計對比

34、施工組織編制及審批

35、編制專項施工方案并由施工單位技術負責人審核、總監(jiān)理工程師審批簽字：基坑支護與降水工程、土方開挖工程、模板工程、起重吊裝工程、腳手架工程、拆除爆破工程；

達到一定難度的還需組織專家論證：深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程

36、在項目實施過程中必須隨著情況的變化進行項目目標的動態(tài)控制。項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。

37、項目目標動態(tài)控制的流程：收集項目目標的實際值—實際值與計劃值比較—找出偏差—采取糾偏措施

38、項目目標動態(tài)控制的糾偏措施主要包括：

①組織措施（人、分工、流程），

②管理措施（包括合同措施）（方法、手段、使用信息技術、合同管理），

③經濟措施（資金、資源、激勵），

④技術措施（如調整設計、施工方案、施工方法、施工機具、施工材料等）

39、進度的計劃值和實際值的比較應是定量的數據比較，比較的成果是進度跟蹤和控制報告，如編制進度控制的旬、月、季、半年和年度報告；項目投資目標的分解是指通過編制項目投資規(guī)劃，分析和論證項目投資目標實現的可能性，并對項目投資目標進行分解。

40、在設計過程中投資的計劃值和實際值的比較：投資規(guī)劃——工程概算——工程預算